Et si la théorie de l’attachement au travail, habituellement réservée à la petite enfance, permettait de comprendre le stress et l’adversité en organisation ? Cet essai transpose le modèle DMM de Patricia Crittenden au monde du travail. Il propose une idée simple : le manager fonctionne comme une figure d’attachement, et les comportements dits « difficiles » des équipes sont des stratégies d’adaptation à un environnement, pas des défauts individuels. Un individu ne dysfonctionne pas : il s’adapte à un environnement dangereux.

Avant-propos

Cet article est le fruit d’une réflexion menée suite à 5 années passées dans le champ de la petite enfance.

En 2021, j’ai eu envie de travailler dans ce secteur. De nature curieuse, j’aime élargir mes horizons professionnels en explorant de nouveaux secteurs d’activité, publics et domaines d’intervention.

En intégrant le monde de la petite enfance, j’ai été fortement attirée par la théorie de l’attachement. J’avais l’intuition que cette théorie pouvait être une grille de lecture pertinente pour comprendre les mécanismes en jeu lors des premières étapes de la vie. En parcourant le fil sur Linkedin, je vois une collègue publier le blog d’Alexandra Déprez, spécialiste en attachement avec un modèle peu connu en France.

Intriguée et interpellée par cette approche, je prends contact et m’inscrit à mes premières formations avec elle. Je ne savais pas ce qui m’attendait en découvrant le DMM (le Modèle de Maturation Dynamique de l’attachement) : des prises de consciences percutantes et parfois inconfortables, un approfondissement de la connaissance de soi, une plus grande compréhension et lucidité sur les processus engagés dans les relations. Aimant établir des passerelles entre différentes théories pour tenter de comprendre le monde et les relations humaines, le modèle DMM a su me séduire par sa richesse.

Au bout de 5 ans d’expériences auprès de familles, des heures d’observation de bébé en section, de micro-analyse vidéo et d’accompagnement de professionnelles de crèche, j’ai eu envie de retourner vers ce qui a toujours été un fil conducteur dans ma pratique professionnelle : la dynamique de groupe et des équipes.

Si je devais résumer ce que le DMM m’a enseigné, je dirai que pour qu’un enfant fonctionne de manière sécure, c’est vers le parent qu’il est nécessaire de se tourner et d’en prendre soin. Pour qu’un enfant en crèche se développer de manière harmonieuse, il faut s’occuper des professionnelles, de leur bien-être et de leur condition de travail. Et pour que des professionnels se sentent bien dans leur travail, le curseur est à mettre sur l’environnement dans lequel il s’inscrit, s’interroger sur comment les salariés sont managés et comment le manager est lui-même managé.

En effet, j’émets l’hypothèse selon laquelle un professionnel de crèche est sensible à l’enfant parce que son environnement de travail lui permet de l’être.

Ainsi le DMM me permet de rejoindre les théories systémiques en psychologie du travail avec un grille innovante et complémentaire. Cette approche met l’accent sur l’environnement comme condition de la mise en place de la stratégie d’attachement de l’humain et que cette dernière n’est qu’une réponse intelligente et adaptative de son contexte.

Il n’étiquette pas, il chercher à mettre du sens sur les comportements humains qui sont fonctionnels dans la relation.

Et dans la mesure où les processus d’attachement nous suivent de la naissance à la tombe (dixit J.Bowlby) et qu’il s’active sous stress, j’ai considéré que le modèle DMM pouvait offrir une grille précieuse pour théoriser ce qu’il se passe au travail.

Au moment où j’écris ce passage, les baromètres sur la santé au travail n’ont jamais été aussi bas. Selon le dernier baromètre Empreinte Humaine avec Ipsos sorti début juin 2026 : 1 salarié sur 2 se dit en détresse psychologique, 7 salariés sur 10 expliquent partiellement ou totalement cette situation par le travail. 8 salariés sur 10 considèrent que les conditions de travail doivent s’améliorer.

Que se passe t-il dans les systèmes au travail pour que les salariés soient si mal ?

En quoi la théorie de l’attachement avec le DMM peut-elle nous aider à comprendre les professionnels et les organisations du travail lors d’adversité ?

Cet écrit est à prendre comme un essai, une tentative de comprendre le monde du travail avec le DMM. Il s’agit de mes hypothèses, de comment à mon niveau, je transpose ce modèle dans l’univers des équipes professionnelles.

Pour commencer, je vais faire un détour rapide et synthétique dans le monde de la petite enfance pour ceux et celles qui n’auraient aucune notion en attachement afin de comprendre les processus engagés à l’âge adulte dans un contexte professionnel.

1.      La théorie de l’attachement en quelques points clés

Système d’attachement et sensibilité parentale

La théorie de l’attachement est une théorie formulée par John Bowlby dans les années 1950. Elle a été développée par d’autres chercheurs, tels que Mary Ainsworth, Mary Main, Judith Solomon ou encore Patricia Crittenden pour citer les plus connus et elle continue d’évoluer.

Qu’est-ce que le système d’attachement ?

Le système d’attachement est un système motivationnel biologique permettant de recevoir de la protection pour faire face au danger (P. Crittenden, 2015 [1]).

Ce système, présent dès la naissance et actif tout au long de la vie, permet aux individus de survivre face à des dangers perçus et / ou réels et répondre à des besoins fondamentaux d’attachement.

Quatre types de dangers sont identifiés chez l’être humain, chacun associé à un besoin spécifique [2]:

• le danger physique appelle un besoin de sécurité ;
• le danger psychique ou la détresse émotionnelle :  appelle un besoin de réconfort ;
• l’isolement appelle un besoin de proximité et de disponibilité ;
• le chaos appelle un besoin de prévisibilité.

La satisfaction des besoins d’attachement engendre une baisse d’activation neurophysiologique (la baisse des hormones de stress) puisque le danger est levé. Ce retour à une homéostasie interne permet à l’enfant d’activer un autre système motivationnel : celui de l’exploration, autrement dit, le besoin de jouer, de découvrir, de poursuivre des objectifs (J. Bowlby,1969/1982 [3]). Par conséquent, le système d’exploration permet au tout petit le développement de soi ainsi que de ses potentialités et compétences nécessaire à sa croissance.

Les signaux d’attachement du bébé (pleurs, cris, regard, sourire) vont s’adresser à la figure d’attachement principale – généralement le parent qui est « tout adulte […] qui s’engage dans une interaction sociale animée et durable avec le bébé et qui répond facilement à ses signaux de détresse et à ses approches […] » (Bowlby J. 1982 [3]).

Pour faire face aux dangers pour sa survie, l’enfant dépendant de l’adulte pour sa survie a besoin de la réponse du donneur de soin (caregiver). Selon la sensibilité parentale, le système d’attachement de l’enfant flexible et modulable par l’apprentissage et l’expérience, va s’adapter. Il peut devenir sous-activé, suractivé ou activé de manière ajustée. La sensibilité du donneur de soin correspond à la capacité du celui-ci à percevoir, interpréter et répondre de façon appropriée et rapide aux signaux de l’enfant.

Initiée par M. Ainsworth, S.M. Bell et D.F. Stay-ton en 1974 [4], et largement étudiée par la suite, la sensibilité du caregiver regroupe la capacité à :

• percevoir les signaux et les communications subtiles ou moins subtiles de l’enfant ;
• les interpréter avec précision,
• y répondre de manière opportune et adaptée,
• réagir d’une façon qui semble bien correspondre aux besoins apparents de l’enfant, compte tenu de ses signaux et du contexte.

Pour compléter cette définition de la sensibilité, P. Crittenden [5] mentionne « tout type de comportement qui plait au nourrisson et augmente son confort et son attention et réduit sa détresse et son désengagement ». Selon elle, c’est un construit dyadique.

Lorsque la sensibilité et les comportements interactifs sont de « bonne qualité » c’est-à-dire sont appropriés au bébé et correspondent à l’expression de ses besoins, interviennent dans une temporalité adaptée au signal de l’enfant, alors le bébé va développer une stratégie d’attachement et d’adaptation sécure.

Stratégie sécure et stratégies insécures

Stratégie sécure, type B

Dans le modèle d’attachement DMM (Dynamic Maturational Model of Attachment and Adaptation) de Patricia Crittenden, elle définit l’attachement comme un « pattern de traitement de l’information sur le plan neurophysiologique, qui sous-tend les comportements d’attachement »[2].  Selon le DMM, la sécurité de l’attachement se manifeste par une utilisation équilibrée des informations somatiques, émotionnelles et cognitives. Lorsque le bébé a perçu un danger, il a appris qu’il pouvait exprimer ses signaux d’attachement de manière authentique, sans distorsion, c’est-à-dire sans les inhiber ou sans en amplifier l’expression émotionnelle.

La caractéristique première de la stratégie B (pour Balenced) c’est que la communication des émotions négatives et positives n’est pas déformée parce que l’enfant n’a pas eu besoin de s’adapter au parent pour obtenir protection et réconfort. En conséquence, parce qu’il communique bien il développe une agentivité, une confiance ontologique (confiance en l’autre et en sa capacité à répondre ou à réparer) et communique correctement sans distorsion. Sur le plan physiologique, cette compétence créée dyadiquement permet un fonctionnement neurophysiologique fluide et un retour au calme facilité en cas de stress.

Prenons un exemple pour étayer ces propos : un bébé pleure car il est tombé en essayant de marcher.

Ses sensations corporelles lui indiquent une douleur au niveau de ses genoux et de ses mains (il a mobilisé le réflexe parachute pour se retenir). La sensation déclenche des pleurs et une demande de proximité en direction de la figure d’attachement. Celle-ci lit le visage de son enfant comme étant en détresse et comprend que son enfant s’est fait mal en tombant. Le parent s’occupe de la détresse psychique en étant réconfortant, en prenant l’enfant dans les bras, en lui faisant un bisou et soigne la blessure physique.

Ce bébé aura appris qu’il peut communiquer en cas de détresse. Il peut exprimer son besoin de « manière authentique » et obtient ainsi une réponse à ses besoins sécurité, proximité, réconfort et prévisibilité.

Stratégie insécure, type A et C

Dans le modèle DMM, l’insécurité de l’attachement se caractérise par des distorsions apprises dans le traitement de l’information organisant la stratégie d’attachement.  Pour rappel, c’est le danger qui organise la stratégie d’attachement et non la sécurité.

Lorsque les parents ne sont pas assez « sensibles » à l’enfant (parce qu’ils sont indisponibles, eux même préoccupés par leur propres adversités passées ou présentes : chômage, précarité, divorce, maladie, deuil et trauma non résolu etc. ou parce qu’ils utilisent eux même une  stratégie d’attachement insécure ce qui conditionne leur lecture des signaux de l’enfant), par conséquent ils répondent de manière inadéquate aux besoins de l’enfant, ce qui conduit l’enfant à devoir apprendre à s’adapter à la disponibilité du parent.

La stratégie d’attachement est donc un système flexible et adaptable à l’environnement.
[Cette notion est très importante car elle va permettre de comprendre ce qui se joue plus tard dans une organisation de travail].

• Dans le cas d’une stratégie insécure type A le mécanisme principal d’adaptation est l’inhibition : le bébé apprend à inhiber et/ou transformer l’information somatique et émotionnelle telle que la peur, la tristesse ou un inconfort physique car il a appris qu’elle n’est pas autorisée par son environnement familial. En effet, l’environnement familial est prévisiblement non congruent, punitif ou absent.

Reprenons l’exemple du bébé qui vient de faire une chute en tentant de marcher. Il sent la douleur, il a appris que son expression n’est pas autorisée et cherche à la minimiser, en retenant des pleurs, ou en pleurant mais en tournant la tête à l’opposé de sa figure d’attachement. Il n’y a pas de recherche de proximité avec la figure d’attachement et s’il y en a une elle est faite sur une modalité que le parent va tolérer (sans pleur, en utilisant un langage de grand, en apportant un jouet).

L’enfant sait que l’expression émotionnelle n’est pas tolérée, son environnement est suffisamment clair et prévisible à ce sujet pour que ce soit intégré chez lui.

• Dans le cas d’une stratégie insécure type C le mécanisme principal d’adaptation est l’exagération des affects. Le bébé apprend que hyperactiver la communication de ses besoins d’attachement en intensifiant l’information émotionnelle – la colère, la peur ou la tristesse – accroît la probabilité que sa figure d’attachement répondre à ses besoins d’attachement. Ce qui organise ce type d’adaptation c’est un environnement familial imprévisible, qui n’est pas ordonné (car pas de contingence claire).

Dans l’exemple du bébé qui vient à chuter en essayant de marcher, il ressent la douleur dans son corps. Il prend cette information et l’amplifie pour augmenter la probabilité de l’intervention de sa figure d’attachement, (il pleure très fort, il hurle, il se jette par terre) car il a appris qu’en exprimant sa détresse de manière tempéré, cela ne fonctionnait pas à tous les coups. En hyperexprimant sa détresse, il fait en sorte que statistiquement son parent soit plus disponible. Il prend ainsi contrôle sur la situation et s’assure des meilleurs soins possibles.

Les stratégies insécures sont des conséquences d’un environnement. C’est un apprentissage et une adaptation que le bébé fait pour survivre c’est-à-dire pour qu’elles sont la solution pour que ses besoins d’attachement puissent être satisfaits par cet environnement peu sensible. Les stratégies sont inconscientes tant chez l’enfant que chez l’adulte et ne relève pas d’une quelconque malice.

Pre-requis à l’organisation d’une stratégie sécure type B et fonctionnement adulte

Plusieurs facteurs rentrent en ligne de compte pour la mise en place d’une stratégie sécure. Je vais en retenir deux principaux :

• La sensibilité du donneur de soin,
• La capacité à mentaliser son enfant : La capacité du parent à reconnaître l’état de dysrégulation physiologique, à y porter attention et à mettre une intention à lui renvoyer par du « mirroring », (= un reflet émotionnel émit par le parent vers son enfant).  Ce « biofeedback social » permet au bébé de prendre conscience de son état neurophysiologique et de retrouver un état d’apaisement.

La mentalisation est très utile à l’âge adulte, notamment dans la communication et la collaboration entre adultes ainsi que dans la régulation des conflits entre adultes.

La mentalisation c’est « l’ intégration des processus imaginatifs collaborant à la compréhension des êtres humains dans leur intentionnalité, c’est-à-dire en relation à des états de désirs, de besoins, d’émotions, de motivations, d’intentions, de croyances, de raisons, etc ». (Martin Debbanné, 2018) [8]. C’est l’intérêt que vont avoir les adultes à exprimer ce qu’il se passe pour eux et à imaginer ce qu’il se passe chez les autres dans les situations de la vie quotidienne et dans les situations sous stress.

En communication, cela pourrait s’apparenter à une personne dite « assertive » capable d’affirmer ce qu’elle ressent, d’exprimer ses pensées et de prendre en compte la représentation et le vécu de l’autre, et de trouver des compromis dans un conflit.

Après avoir détaillé brièvement le système d’attachement et leurs stratégies chez les enfants, comment la théorie de l’attachement peut-elle éclairer les fonctionnements des organisations sociales du travail et les phénomènes de leadership ?

2.      Attachement, sensibilité et organisations du travail

La théorie de l’attachement donne des repères de compréhension sur comment le bébé met en place des stratégies adaptatives en fonction de son environnement relationnel. En effet, l’objectif du bébé comme nous l’avons vu est de faire fonctionner ses donneurs de soin de la meilleure façon possible.

Dans le monde du travail, un professionnel peut être confronté à des facteurs de stress dans son environnement de travail qui vont activer son système d’attachement car le système d’attachement c’est celui qui gère la résolution de la peur et il le fait de façon interpersonnelle. La fonction de cette activation est de se protéger.

Lorsque le professionnel fonctionne de façon sécure, c’est-à-dire qu’il traite l’ensemble des informations sous stress (cognitive et émotionnelle), il va spontanément s’orienter vers des ressources désignées comme censées générer une résolution de problème pérenne. Parmi les ressources officielles vers lesquels se tourner face à de l’adversité au travail, figurent les supérieurs hiérarchiques (managers directs, directeur, responsable des ressources humaines).

Le positionnement de ces derniers dans le système ainsi que leur responsabilité vis-à-vis des équipes font que tout supérieur hiérarchique peut être considéré comme une figure d’attachement au travail, notamment s’il est souvent en interaction avec les équipes.

Mikulincer et Shaver en 2007 [9] explicite qu’il existe des figures d’attachement spécifiques au contexte qui sont une source réelle ou potentielle de réconfort et de soutien dans des contextes particuliers tel que les leaders dans les organisations.

Une personne adulte devient une figure d’attachement pour autrui dans la situation où elle s’engage dans une relation, qu’elle entretient des liens réguliers et fréquents, et est mis à une place où elle a rôle d’accompagnement et de protection.

Dans le milieu professionnel, la loi appuie ce rôle. L’article L. 4121-1 du Code du travail [10] stipule que  « l’employeur est tenu de prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés. Ces mesures comprennent :1° Des actions de prévention des risques professionnels, y compris ceux mentionnés à l’article L. 4161-1 ; 2° Des actions d’information et de formation ; 3° La mise en place d’une organisation et de moyens adaptés. L’employeur veille à l’adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l’amélioration des situations existantes. »

Le professionnel va faire l’expérience dans ses interactions avec ses supérieurs hiérarchiques de ce qu’il peut attendre en termes de réponses à ses besoins d’attachement au travail (sécurité, réconfort, proximité- disponibilité et prévisibilité). Le professionnel sous stress – même avec une stratégie sécure – va devoir s’adapter à son environnement de travail et à ses managers pour que ces derniers puissent leur donner le meilleur de ce qu’ils peuvent offrir en termes de protection et de résolution de problème, de possibilité d’évolution de carrière au vu de l’adversité qu’eux rencontrent.
Cela veut aussi dire que l’on peut avoir développé une stratégie sécure dans sa vie personnelle et mobiliser une stratégie insécure au travail.

Etant donné que la stratégie d’attachement est un processus adaptatif et flexible dans lequel la maturation est en interaction dynamique avec l’expérience, pouvant se modifier par de nouvelles expériences et par l’apprentissage [1], elle va se modeler dans la situation de travail, en fonction du manager, de l’environnement organisationnel du travail et des dangers qui y sont présents.

D’après mes observations, cela est d’autant plus le cas lorsque cela concerne les métiers du relationnel : milieu sanitaire, milieu socio-éducatif, protection de l’enfance, enseignement, milieu de l’assistance, etc.  Le professionnel est particulièrement activé en termes de stress par le travail étant donné qu’il s’occupe d’autres personnes. Il aura besoin de soutien de la part de son manager pour l’aider à réguler certaines situations de stress au travail, notamment si elle dépasse sa zone proximale de développement. Je ne compte plus le nombre de manager du milieu relationnel qui m’ont renvoyé avoir l’impression d’endosser un rôle parental vis-à-vis des leurs collaborateurs : rassurer, encourager, épauler, réconforter mais aussi donner un cadre clair et des règles de fonctionnement prévisibles.

Qu’est-ce qui influence le positionnement du manager vis-à-vis de son équipe et sa capacité à répondre aux besoins d’attachement eu travail ?

Le positionnement du manager dépend de :

• Sa sensibilité managériale, c’est-à-dire sa capacité à voir, comprendre et réagir de manière appropriée et dans une temporalité adéquate les signaux chez ses collaborateurs.

La sensibilité du leadership pourrait alors se regrouper dans les qualités suivantes (O. Mayseless et M. Popper, 2007) [11] :

• La capacité à répondre rapidement et adéquatement à ceux qui les suivent ;
• La capacité de fournir des conseils, de l’aide ainsi qu’un soutien émotionnel et concret aux membres du groupe ;
• La capacité à soutenir la créativité, l’initiative et l’autonomie de ceux qui sont sous leur autorité ;
• La capacité à soutenir leurs souhaits d’affronter de nouveaux défis et d’acquérir de nouvelles compétences.

Un manager sensible est celui qui aide à la résolution de problème et qui reste mentalisant même sous stress.  De plus, il est celui qui soutient le système exploratoire du collaborateur, c’est-à-dire qui lui permet d’évoluer au sein de son travail, de déployer de nouvelles connaissances et compétences et de faire progresser sa carrière.  

• L’adversité qu’il rencontre au travail : changement structurel plus ou moins accompagné, gestion urgente des plannings et des turn-over, surcharge de travail, multiples projets à piloter, objectifs à atteindre dans un temps limité et reporting chronophage, etc.).
• La sensibilité de ses propres supérieurs hiérarchiques et de soutien dont il dispose avec eux.
• Sa disponibilité : psychique et en temps à consacrer à l’équipe en cas de besoin qui peut être mise à mal par l’adversité avec laquelle il est confronté et d’un isolement en termes de soutien.
• Sa capacité à pouvoir mentaliser le professionnel c’est-à-dire sa capacité imaginative à percevoir les états mentaux de son collaborateur, la situation qu’il vit au travail, ses besoins et ses intentions.
• Son état de santé physique et sa santé mentale qui vont interférer sur disponibilité psychique.

Dans les contextes professionnels où le manager n’est pas toujours disponible, soutenant, ni même présents, le professionnel, même lorsqu’il mobilise habituellement des stratégies d’attachement sécure, n’aura pas d’autres choix que de s’y adapter pour répondre à ses propres besoins d’attachement au travail. Même si ces adaptations sont coûteuses et plus à risques sur le plan de la santé mentale et physique. Il peut ainsi développer dans ce contexte là des stratégies insécures parce qu’elles sont adaptées à cet environnement.

Le travail constitue un facteur de protection en tant que tel pour les individus. Il représente un moyen conséquent de satisfaire les 3 grandes motivations explicitées par P. Crittenden [1]: Se protéger soit même, protéger un partenaire sexuel et protéger sa progéniture jusqu’à sa maturité reproductive. L’apport financier du travail favorise ainsi sa survie : avoir un toit, de quoi subvenir à ses besoins vitaux et d’apporter tout ce dont a besoin sa famille pour se développer.

Lorsque le travail devient délétère, que le système organisationnel est maltraitant, les managers hostiles, le professionnel fait parfois le choix de rester pour ne pas se mettre en situation de vulnérabilité économique mettant à mal sa propre survie et celle de son entourage.

Le manager peut aussi être confronté à une réalité similaire. Si son environnement de travail est délétère, il devra s’y adapter en distordant une partie de l’information (émotionnelle ou cognitive) et mettre en place ses propres stratégies d’adaptation pour survivre. Ainsi, il sera difficile à être sensible vis-à-vis de ses collaborateurs, à leur offrir un soutien émotionnel et une présence empathique et à « les mentaliser ». L’adversité le rendra peut disponible car préoccupé pour sa propre survie. Il devient alors anxieux.

Pour résumé, les stratégies mobilisées par les équipes sont un symptôme. Elles donnent des indications sur ce le type d’information qui n’est pas traité par l’organisation et les encadrants.

Que se passe-t-il dans les équipes quand les leaders dans les organisations ne sont peu ou pas « sensibles », en sont absents, imprévisibles ou trop contrôlants ?

Attachement et environnement de travail insécure

Système privilégiant l’information émotionnel avec distorsion du traitement de l’information cognitive (de type C)

Quand le contexte organisationnel et managérial est imprévisible, marqué par des règles opaques, des consignes contradictoires, des codes relationnels changeants ou difficilement lisibles, les individus vont s’y adapter pour faire fonctionner le système et vont chercher des stratégies pour répondre à leur besoin de sécurité, de réconfort, de proximité – disponibilité et de prévisibilité. Dans ces environnements instables, les individus vont devoir distordre le traitement de l’information cognitif puisqu’il n’y a pas assez de prévisibilité dans leur environnement, et accorder plus d’importance au traitement de l’information émotionnelle : celle qui vient d’eux même et qui est fiable. Les professionnels, du fait de la faible lisibilité du système produisent des raccourcis psychologiques (perceptions erronées, attributions erronées) pour tenter de mettre du sens à l’environnement de travail. Ainsi, ils cherchent à augmenter la prévisibilité du système en adoptant des comportements qui paraissent difficiles.

Dans ces milieux professionnels, les salariés qui s’y adaptent et en comprennent les rouages, intègrent au fur et à mesure des expériences relationnelles sous stress qu’ils font avec leur manager imprévisibles, que c’est en insistant, en demandant à maintes reprises, en exerçant un contrôle sur leur manager, sur leur collègue ou sur l’organisation du travail qu’ils finiront par obtenir satisfaction à leur besoin ; déroulé de carrière, formation, promotion, équilibre vie personnelle / vie professionnelle telles que vacances à dates désirées, planning avec horaires spécifiques, etc.

Ces comportements « difficiles » peuvent se retrouver à travers des actions telles que :

• Faire résistance au changement,
• Poser la même question à plusieurs personnes,
• Monter le ton et avoir un discours attaquant,
• Reprendre le contrôle sous forme de hiérarchie officieuse sur certaine mission,
• Donner des réponses au dernier moment,
• Exprimer un mécontentement malgré les changements mis en place sur la base d’un système participatif,
• Dénier une information de l’environnement alors que des éléments factuels sont là comme preuve,
• Distordre et amplifier une information,
• Surexprimer la souffrance professionnelle pour être sûr d’être entendu,
• Demander plusieurs validations de communication pour garantir sa fiabilité,
• Activer tous les leviers potentiels d’aide même si cela désorganise le système d’aide,
• Renégocier fréquemment les règles,
• Créer une coalition avec d’autres professionnels et faire pression en donnant des consignes de travail à l’encontre de ce qui est prescrit à des collègues,
• Présenter des comportements violents envers ses collègues ou supérieurs hiérarchiques.

Etant donné que le système n’est pas lisible, le professionnel ne peut pas réellement compter ce dernier et ne sait pas à quel moment il peut être fiable, de ce fait, le professionnel s’appuie sur lui-même, sur son propre fonctionnement. Ses états internes et ses émotions deviennent des indicateurs prédictifs du danger dans le système. Il devient alors anxieux.

Système privilégiant l’information cognitive avec distorsion du traitement de l’information émotionnelle (de type A)

A l’inverse un contexte amenant des stratégies type A relève d’un environnement très codifié, prévisiblement rigide, discrètement ou ouvertement punitif où les questionnements sur le fonctionnement ne sont pas tolérés y compris de manière implicite pour des raisons de contraintes temporelles, de surcharge de travail, de culture où les valeurs et la règle sont les points de références non négociables. La souffrance du professionnel n’est pas prise en compte, les professionnels vont devoir s’adapter en inhibant leurs inconforts, ou en les exprimant partiellement sous une forme plus cognitive, rationnelle et logique pour que cela soit entendable par leur encadrement. Dans ces environnements prévisiblement rejetant des besoins des salariés, voire dangereux, les professionnels peuvent distordre le traitement de l’information émotionnel et privilégier le traitement de l’information cognitive. La minimisation de leur inconfort et de tension interne leur permet de maintenir la meilleure relation au travail de leur supérieur hiérarchique garantissant des effets minimes sur la carrière. C’est en cela qu’il est plus protecteur d’inhiber le traitement de l’information émotionnelle que de pointer les dysfonctionnements pour préserver son emploi, sa carrière et la relation à son ou ses managers, ou d’éviter de se faire rejeter du collectif de travail car le discours va trop à l’encontre de ce qui est autorisé.  

Montrer sa vulnérabilité à la hiérarchie et au travail plus globalement est dangereux, avec risque sur le déroulé de carrière, le maintien de l’emploi, de mise au placard, etc.

Si le professionnel se tait sur certains dysfonctionnements, il aura plus de chance d’obtenir un soutien lors de demande permettant une meilleure articulation vie personnelle / vie professionnelle, comme des congés à telles dates pour les avoir en même temps que le.la coinjoint.e., mais aussi plus de probabilité de pouvoir obtenir un accord pour une formation ou un outil de travail.

Des comportements chez les professionnels peuvent notamment se manifester par le fait de :

• Présenter des formes de retrait et de désengagement au travail,
• Réaliser plus de télétravail,
• Présenter des faux affects positifs de façade et montrer que tout va bien,
• Ne montrer aucune expression des problèmes lors d’instance prévu à cet effet,
• Mobiliser des stratégies d’évitement à certaines réunions ou groupes de travail par une non disponibilité lié à d’autres tâches mise en avant,
• Evoquer un problème de manière très rationnel sans affect, ou ne pas en parler du tout,
• Tenter de résoudre des problèmes de manière compulsive, en produisant plus pour tenter d’agir sur les dysfonctionnements structurels au risque de faire plus que ce qui est demandé,
• Pallier les manques d’outils en ramenant ses propres outils personnels,
• Obéir lors de situation absurde voire dangereuse,
• Accepter de réaliser des tâches qui ne correspondent pas au périmètre de travail,
• Rester en silence et ressentir un malaise collectif en réunion lorsqu’un collègue exprime un désaccord face à la hiérarchie,
• Suivre des personnes dans l’équipe même s’il y a non adhésion sur ce qu’elles font.

Ce processus d’adaptation promouvant la survie passe par une distorsion du traitement de l’information émotionnelle et une non prise en compte des signaux corporels de mal-être.

Dans de nombreuses situations de burn-out, l’inhibition massive des signaux internes est un mécanisme mobilisé : non prise en compte de ses propres signaux physiques : troubles du sommeil, maux de tête, fatigue chronique, maux de dos, maladie chronique qui flambe. Le corps exprime, malgré les alertes de l’entourage, l’inhibition des informations somatiques et émotionnelles est suffisamment enclenchée pour ne pas prendre en compte ces manifestations = le mode survie est bien en marche et il devient difficile à désactiver.

Fonction des stratégies ou pourquoi le modèle DMM nous aide à comprendre le fond du problème

Ce qui n’est pas simple avec l’attachement c’est que l’apparence du comportement et la réalité de sa fonction n’est pas évidente à comprendre au premier abord.  Ainsi un même comportement peut parfois avoir une fonction totalement différente chez des individus différents, dans des contextes différents.

L’analyse qui doit alors être menée lorsque l’on porte un regard attachement informé sur le fonctionnement des organisations ne doit donc pas porter sur le comportement en lui-même, mais sur sa fonction relationnelle et surtout ADAPATATIVE : ce qu’il permet de maintenir comme lien et de satisfaire en termes de besoins d’attachement.

Prenons un exemple : un sourire adressé à son supérieur hiérarchique lors d’expression d’un problème en réunion

Stratégie de type A : Le sourire permet de masquer l’inconfort, et désarmer la colère du manager car le collaborateur sait que le sujet est délicat et que son supérieur risque de devenir plus intransigeant dans ses propos.

Le sourire du collaborateur ici sert à désamorcer une tension menaçante dans la relation.

Stratégie de type C : Le sourire sert à organiser une tromperie et à séduire le manager pour avoir l’air innocent et donc faussement vulnérable par rapport au problème évoqué.

Le sourire ici sert à maintenir la relation dans un certain contrôle et générer un sentiment d’empathie chez le manager pour qu’il se soucie de son collaborateur.

Stratégie de type B : Une personne traitant l’information sans distorsion ne sourirait pas dans cette situation. Son visage indiquerait soit de l’étonnement car surpris d’entendre la réaction du supérieur hiérarchique, soit de la concentration parce qu’il chercherait à comprendre ce qu’il se passe en se mettant dans une posture d’écoute, de reformulation ou de questionnement.

Ces réactions ne sont ni bonnes ni mauvaises elles sont adaptées à des contextes. La stratégie de type B dans des contextes non sensibles peut mettre en danger le professionnel et il aura tout intérêt de basculer dans l’une ou l’autre réaction (A ou C) s’il ne veut pas être confronté à des situations plus délétères pour lui.

Les patterns de comportement signalent la stratégie adaptative sous jacente. Elle est un signal que le système ne traite pas l’ensemble des informations pour fonctionner : cognitive ou émotionnel. Les comportements des professionnels donnent des indications sur l’information manquante. Une récupération et réintégration de ces informations peut s’avérer nécessaire pour le système fonctionne de manière plus sécure.

Dans un système imprévisiblement dangereux, l’organisation présente un manquement au niveau de l’information cognitive en fonctionnant sur l’information émotionnelle.

Dans un système prévisiblement dangereux et rigide, l’organisation présente une carence sur le traitement de l’information émotionnelle en fonctionnant principalement sur l’information cognitive.

La conduite de changement se réalise avant tout auprès des systèmes et de l’organisation du travail ainsi que des encadrants pour que toutes les informations soient traitées. C’est d’abord changer le système professionnel qui organise le comportement des équipes en abordant une méthode collective et systémique et non vouloir changer le professionnel qui parait « dysfonctionner ». Un individu ne dysfonctionne pas, il s’adapte à un environnement dangereux.

3.       La réorganisation en environnement sécure au travail attachement informée

Face à un passif organisationnel insécure, il est essentiel de reconnaître que les stratégies développées par les équipes ont des fonctions : répondre aux besoins de sécurité, de réconfort, de proximité-disponibilité et de prévisibilité au travail. Elles permettent d’assurer une sécurité individuelle et collective et étant la meilleure solution trouvée par les professionnels pour survivre dans un environnement professionnel sous-optimal.

Les managers peuvent aussi être eux-mêmes être activés, sous stress, dans des conditions délétères les empêchant de déployer une réelle disponibilité vis-à-vis de leur collaborateur et altérant leur sensibilité.

D’où la nécessité de réaliser de la prévention primaire au travail pour penser le travail comme un environnement sécure pour toutes et tous (dirigeant, manager intermédiaire et collaborateur) en agissant sur les sources de danger altérant la réalisation du travail et en implémentant des ressources.

La prévention primaire regroupe des : « Actions visant à réduire les facteurs de risques en agissant à la source sur l’organisation du travail, le fonctionnement de l’entreprise, le management… » (Guide sur la prévention des RPS de l’ANACT, 2025) [12].

La réorganisation d’un environnement insécure vers un environnement plus sécure s’inscrit en plusieurs étapes.

• La première consiste, pour l’organisation générale à analyser son propre fonctionnement à travers un diagnostic organisationnel et des risques psychosociaux.  Ce diagnostic se réalise sur :
  • L’analyse documentaire regroupant l’ensemble des données d’organisation et de fonctionnement de l’établissement, des données RH, etc.
  • L’analyse des situations réelles de travail basé sur la méthode des situations-problèmes de l’ANACT[13] permettant d’évoquer et appréhender l’ensemble des déterminants du travail.
  • Une cartographie des risques psychosociaux réalisé sur la base du rapport Gollac (2011) [14].
• La deuxième étape repose sur la mise en place d’une conduite de changement qui porte sur le diagnostic et sur l’information – cognitive ou émotionnelle – à intégrer dans le système :
  • Intégrer de la méthodologie dans les changements favorise l’intégration de l’information cognitive (Structuration du changement et identification des étapes, analyses des postes, réorganisation et répartition des missions, organigramme clair, clarification des rôles et responsabilité, rééquilibrage de la charge de travail, Espace de Discussion sur le Travail régulier, formation du personnel, etc.)
  • Mettre en place des espaces de paroles pour les équipes participe à l’intégration de l’information émotionnelle (groupe d’analyses de pratiques, régulation d’équipe, atelier catharsis, groupe de parole, etc.).
• La troisième étape se traduit par la mise en place d’espaces réflexifs centré sur la mentalisation à destination des équipes encadrantes favorisant l’intégration des deux informations : cognitives et émotionnelles.

A mon sens, cette étape est la pierre angulaire de toute démarche de transformation. C’est est qui conditionne la pérennisation des changements engagés.

Etant donné que les managers sont figures d’attachement contextuelles, ils détiennent un rôle central dans la mise en place d’un environnement sécure. Ils sont garants du cadre et de la culture d’une organisation, ce sont eux qui vont autoriser ou distordre les informations d’un système. Et c’est en cela qu’ils peuvent aussi devenir la source de danger pour les équipes.

Dans un processus de changement, l’équipe encadrante est celle qui va implémenter des nouvelles méthodes de travail, communiquer sur la démarche, apporter une visibilité sur la planification et la durée des étapes et accompagner les équipes.

Cette phase essentielle, peut mettre en difficulté l’encadrement, parce que des mécanismes automatiques apparaissent, des biais dans le traitement de l’information peuvent persister. Un mécanisme réflexif est alors essentiel pour récupérer toutes les informations, mais aussi comprendre pour quelles raisons le manager présente un biais, quelle est la source de danger qui active et organise sa propre stratégie.

Dans cette perspective, la transposition des dispositifs d’accompagnement parentaux attachement informé aux dispositifs d’accompagnement des managers et organisation de travail me semble pertinente. P. Crittenden affirme qu’il faut d’abord s’occuper du danger qui organise la stratégie des parents en cherchant à le réduire [1]. Une fois le danger identifié et levé ou atténué, une fois que l’aide lui a été apporté, le parent peut se montrer disponible pour son enfant. « Le danger est le problème, et c’est ce à quoi les professionnels doivent s’attaquer. Il faut modifier le danger, pas l’enfant. Il faut créer un environnement dans lequel les nourrissons ne se sentent pas anxieux, et l’attachement se réglera de lui-même. ». On peut aisément transposer cela au fonctionnement des organisations du travail.  

Agir sur le danger qui organise la stratégie des managers par un espace de mentalisation.

La mentalisation désigne le processus imaginatif par lequel le manager se représente sa façon de relationner avec ses équipes et de ses effets sur elle, tout en cherchant à comprendre les intentions, motivations, besoins et les modes de fonctionnements des professionnels.

Cette prise de recul permet d’observer le fonctionnement des autres comme le sien, d’identifier, de comprendre et de ressentir ce qui est difficile pour le manager dans l’exercice de ses fonctions et d’analyser le contexte dans lequel s’inscrit l’encadrement. Car si les conditions de travail du manager sont irritantes pour lui, il va être délicat d’adopter un positionnement sensible à l’égard des équipes.

Le manager lui-même a besoin d’un appui pour répondre à ses propres besoins d’attachement au travail en ajoutant des ressources et du soutien afin de pouvoir fonctionner de manière plus ajustée auprès de ses équipes. En effet, s’ils se sentent en sécurité alors ils pourront se montrer sensible, disponible, et mentalisant pour leur équipe.

D’où le fait qu’il est essentiel qu’une action soit réalisée à leur encontre et qu’en parallèle, un travail sur l’organisation et la structuration par une conduite de changement ait été amorcé pour que ces deux étapes puissent faire vase communiquant.

• La quatrième étape consiste à ouvrir des espaces de travail participatif et réflexif associant les équipes et la hiérarchie. Ces espaces permettent :
• d’identifier des axes d’amélioration pour rendre l’environnement de travail et le management plus prévisibles et sécurisants,
• de renforcer le sentiment d’agentivité des professionnels par une co-réflexion collective,
• et de rechercher ensemble des solutions avec des contraintes acceptables majoritairement acceptés à partir de processus de décision participatifs.

L’ensemble de ces étapes constitue une implémentation de ressources visant à sécuriser le fonctionnement du système et à limiter le recours aux stratégies antérieures par les équipes.

Elles offrent aux équipes encadrantes et aux équipes terrains des appuis concrets pour soutenir des modes de fonctionnement plus souples et collaboratifs. Toutefois, même des changements sécurisants modifient les repères existants et peuvent entraîner une persistance temporaire des stratégies adaptatives des professionnels, le temps d’éprouver la fiabilité et la durabilité des évolutions engagées.

La restauration d’un fonctionnement sécurisé dans un collectif précédemment insécure nécessite temps, constance et persévérance. Le leadership est régulièrement mis à l’épreuve dans sa capacité à maintenir des réponses cohérentes et pérennes, ce qui rend indispensable un soutien au management afin de consolider les changements vers des solutions durables.

Pour finir, j’ajouterai un point primordial. Pour que ces étapes puissent être opérantes, il est nécessaire que les consultants qui accompagnent les organisations puissent aussi être en capacité de mentaliser les encadrants et les équipes concernées en traitant l’ensemble des informations émotionnelles et cognitives sans distorsion. Sans cette condition, le risque est de proposer une intervention qui elle-même est biaisée. Les méthodes donnent des repères, elles doivent néanmoins être suffisamment flexibles et adaptatives pour avancer au rythme des professionnels et des organisations.

D’où l’importance d’intervenir à plusieurs consultants, afin qu’il ait leur propre espace sécure et réflexif. Ces espaces permettent aux consultants d’intégrer un traitement d’information qui pourraient être manquants et ainsi apporter une conduite de changement la plus complète possible (en terme de traitement d’information).

Texte publié le 7 juin 2025 dans le cadre du Blog A-T-L-A-S : un blog clinique pour explorer les liens qui façonnent l’humain.*

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Texte publié le 26 juin 2026 dans le cadre du Blog A-T-L-A-S.

— Sophie Hamm ( psychologue)

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Remerciements

Je souhaite adresser mes sincères remerciements à Alexandra Déprez pour sa bienveillance, son expertise et la richesse de ses remarques, qui ont nourri ma réflexion tout au long de la rédaction de cet article.

Mes remerciements vont également à Elodie Boulanger pour nos nombreux échanges autour de l’application de la théorie de l’attachement dans les organisations de travail, qui ont contribué à approfondir ma compréhension de ces enjeux.

Je remercie également l’organisme Humagogie et Jocelyne Guillon pour la qualité de leurs formations, dont les apports ont été précieux dans mon parcours professionnel.

Enfin, je tiens à remercier tout particulièrement mon conjoint, Jean, pour son écoute attentive, son soutien constant et sa patience indéfectible tout au long de ce projet d’écriture.

BIBLIOGRAPHIE

[1] Crittenden P. Raising Parents : Attachment, representation, and treatment. Second edition. 2015

[2] Crittenden P. Raising Parents : Attachment, parenting and child safety. Willan ; 2008.

[3]Bowlby J. Attachment and loss Vol. 3 (1). Basic Books ; 1969 / 1982

[4]Ainsworth, M.D.S., Bell, S.M., & Stayton, D.F. (1974). Infantmother attachment and social development: Socialization as a product of reciprocal responsiveness to signals. In M.P.M. Richards (Ed.), The integration of a child into a social world (pp. 9–135). London: Cambridge University Press.

[5] Crittenden P. (2010). Care-Index. Manuel de codage nourrisson.

[6] De Wolff, M S and Marinus H. van IJzendoorn. “Sensitivity and attachment : a meta-analysis on parental antecedents of infant attachment.” Child development 68 4 (1997): 571-91.

[7] Isabella, R. A., Belsky, J., & Von Eye, A. (1989). Origins of infant-mother attachment: an examination of interactional synchrony during the infant’s first year. Developmental Psychology, 25, 12-21.

[8] Debanné M. Mentaliser : De la théorie à la pratique clinique. Ed. Deboeck. 2018

[9] Mikulincer M., Shaver, P. Attachment ; group-related processes and psychotherapy. Int J ; Group Psychotherapy 2007 ; 52 : 233-45.

[10] https://www.legifrance.gouv.fr/codes/article_lc/LEGIARTI000035640828/

[11] Popper, M., Mayseless O. Black to bascs : applying a parenting perspective to transfromational leadership. Leadership Quarterly. 2003 ; 14 :41-65.

[12] https://www.anact.fr/sites/default/files/2025-07/guide-anact-risques-psychosociaux-rps.pdf

[13] https://www.anact.fr/analyser-le-travail-avec-la-methode-situation-probleme

[14] https://www.inrs.fr/risques/psychosociaux/questionnaires.html